精益生產管理能夠帶給脫水篩廠家的巨大的效益，對于制造脫水篩廠家而言，在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效：庫存大幅降低，生產周期縮短，質量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，脫水篩廠家利潤增加。同時，員工士氣、脫水篩廠家文化、導力、生產技術都在實施中得到提升，增強了脫水篩廠家的競爭力。
這些成效在隆中重工脫水篩廠家2018年6個月的精益生產管理初步實施過程中得到了體現：
成品庫存比2009年上半年下降30%，釋放庫存占用資金約4000萬元；
粉針車間樣板線轉產時間縮短28% ；
固體車間樣板設備停機率下降23% ；
成品庫存周轉時間降低22% ；
建立了以5S管理活動為基礎，員工的改善提案制度，中基層管理者的大課題制度為核心的面改善機制；
形成了面改善氛圍與員參與的激勵機制，人均改善案例件數突破0.5件。
另外許多脫水篩廠家雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成功實施精益生產管理的一些y秀日本或者歐美公司里所擁有的持續改善支撐體系，在這些脫水篩廠家并不存在，這就給了我們答案，為什么精益生產管理實施流產。根據我們的眾多實踐，要成功實施精益生產管理，b須建立以下支撐體系：
一是員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提案是改善后提案，就是說去做，去改善，然后再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是員參與持續改進的基礎。從員的削減浪費開始。
二是中基層的課題改善制度。每一位中層干部都需要引一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。
三是員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，并讓參與發表的人員共享改善之旅。
四是家診斷、總經理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部家，總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。
五是相關改善工具的員培訓，這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是b修課。這里包含從新人到老員工，到推進者，從基層到導各個層面的訓練。
以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、家診斷與工具訓練構成持續改進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。同時精益生產管理的實施成功，還有三個要點b須被關注：
一是導的作用，一家脫水篩廠家精益生產管理是否能夠實施成功，導的作用是關鍵，高層導，經營班子應該發揮“三”，用大的決心來推動精益生產管理，用大的權力來支持精益生產管理，用好的表率來宣傳精益生產管理。這就要求高層導每周一次的現場巡回確認，關注推行進度；高層導每月參加一次精益生產管理精益生產管理的推行會議；將精益管理推行納入公司的經營方針，制定精益生產管理推行的中長期目標與實施規劃，并將推行結果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執行，不滿足現狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規范。
二是快速的行動，精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。
三是改變心態，精益生產管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那么依照人的習慣就會抵抗，所以有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。
上面五個支撐與三個重點，是我們經過多年的精益實踐后的研究成果，當我們決定要實施精益生產管理精益生產管理后，我們可以在精益生產管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實施前做一些變革，給員工一個良好的信號。因為精益生產管理并非幾個改善工具，而是涉及到研發、制造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。建立一個良好的基礎是成功實施的保證。
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